Fail fast, learn fast – Ein Plädoyer für eine neue Fehlerkultur

Die zentralen Erfolgsfaktoren in einer digitalisierten Welt sind Schnelligkeit, Innovationsfähigkeit und Bedürfnisorientierung. Das Unternehmen der Zukunft schafft heute einen kulturellen Rahmen, den die Mitarbeiter mit Neugier und Kreativität, aber auch mit der Fähigkeit zum „Pivot“ ausfüllen.

Ungebrochen ist das „Moorsche Gesetz“, nach dem sich die Transistorleistung von Prozessoren alle zwei Jahre verdoppelt. Einen vergleichbaren Trend stellen wir bei den Preisen pro Gigabyte-Speicherleistung oder auch bei den Breitbandgeschwindigkeiten für den globalen Datentransfer fest. Diese technischen Entwicklungen bilden die wesentliche Grundlage der sogenannten „Digitalen Revolution“. Und sie ist wiederum maßgeblich verantwortlich für die ebenfalls (zumindest gefühlt) exponentielle Zunahme der Dynamik des Unternehmensumfelds.

Digitale Transformation neu gedacht

Jahrzehntelang ist es den Betrieben und Institutionen gelungen, mit den neuen Herausforderungen erfolgreich umzugehen. Hersteller von Hardware wie IBM oder NEC haben dabei ebenso geholfen wie Software-Giganten à la Microsoft, Oracle und SAP. Auch die Beratungsbranche stand und steht nach wie vor unterstützend zur Seite. So ließen und lassen sich auch weiterhin Prozesse immer effizienter gestalten. Doch längst beschränken sich die Möglichkeiten der digitalen Transformation nicht mehr auf die organisatorische oder technische Anpassung der betrieblichen Leistungsprozesse. In den Mittelpunkt rücken immer stärker die digitale Anbindung des Kunden, die Ergänzung bzw. Erweiterung von Geschäftsfeldern durch digitale Services oder gar die Entwicklung neuer, digitaler Geschäftsmodelle. 

Unternehmensführung neu gedacht

Es ist nun verwegen anzunehmen, dass mit den klassischen hierarchisch und funktional orientierten betrieblichen Strukturen angemessen auf die neuen Anforderungen reagiert werden könnte. Abgewägt, abgestimmt und abgesichert, so lautet noch heute oft die unausgesprochene 3A-Regel. Zwar werden Teams jetzt immer häufiger interdisziplinär und agil, Hierarchien werden flacher. Das ist sicherlich der grundsätzlich richtige Weg. Doch die vollen Potenziale hinsichtlich der geforderten Bedürfnisorientierung, Innovation und Geschwindigkeit lassen sich erst wirklich entfalten, wenn die Mitarbeiter kreativ werden dürfen. Und damit ist nicht gemeint, sie in Workshops mit Kreativitätstechniken vermeintlich zu aktivieren. Gemeint ist, ihnen einen dauerhaften und fühlbaren Freiraum zu geben, damit sie ihre Innovationskraft ausleben können.

„Trial and Error“

Menschen werden mit einer unbändigen Neugier geboren. Babies erschließen sich ihre Welt zunächst im Verfahren „Trial and Error“. Durch ständiges Ausprobieren von Neuem und das Abspeichern des Erfolgs oder eines Misserfolgs des eigenen Handelns steigt die Lernkurve rasant an. Immer wieder gibt es Versuche, die Herausforderungen des Alltags zu meistern. Die Kreativität kennt dabei keine Grenzen. Das erkennt jeder Erwachsene neidvoll an, der ein kleines Kind mit Bauklötzen, Knete oder Wachsmalstiften arbeiten sieht. Und klappt einmal etwas nicht, dann wird es auf eine andere Weise probiert. So lange, bis sich der Erfolg einstellt. Solch ein Verhalten ist in unserem Arbeitsalltag undenkbar! Ein Misserfolg wird meist als Niederlage verstanden. Ein vermeintlicher Fehler wird oft von Vorgesetzten geahndet und von Kollegen belächelt, wenn nicht sogar schamlos ausgenutzt. So war es schon in der Schule, so ist es eben auch im Betrieb. Die Konsequenz ist der Verzicht auf kreatives Handeln, der Verzicht auf ein Denken „out of the box“, der Verzicht auf Innovation.

Fehlerkultur neu gedacht

Das können wir uns nicht mehr leisten! Wir brauchen eine neue Fehlerkultur. Mit „Trial and Error“ sollte sie überschrieben sein. Sie muss die Kraft haben, Leitplanken aufzuweiten, den Mut zur Neugier zu fördern und das „Risiko“ für einen Misserfolg als „Chance“ auf einen Erfolg umzuschreiben. Ein Scheitern muss verstanden werden als organisationales Lernen. Und es sollte ergänzt werden um die Fähigkeit zum „pivot“, also zu einem schnellen Richtungswechsel, der aus dem Gelernten unmittelbar etwas Neues und dann aber Erfolgreiches macht. 

Von Start-ups lernen

Vorbilder für eine Fehlerkultur dieser Art finden Unternehmen beispielweise bei den kalifornischen und natürlich inzwischen auch bei den deutschen Start-ups. Die erfolgreichen unter ihnen zeigen, wie sie schnell Innovationen entwickeln und auf den Markt bringen können. Laufen sie damit vor die Wand, laufen sie in eine andere Richtung. So lange, bis sie Erfolg haben. Fail fast, learn fast!

Über die Autoren

Prof. Dr. Carsten Feldmann (links) ist Professor für Geschäftsprozessmanagement und Gründungsvorstand des Instituts für Prozessmanagement und Digitale Transformation (IPD) an der FH Münster. Zuvor war er bei einem großen Technologiekonzern als Direktor Worldwide Manufacturing Coordination, als Werksleiter und Logistiker sowie bei einem IT-Beratungsunternehmen tätig.

Prof. Dr. Ralf Ziegenbein (rechts) ist Professor für Produktions- und Prozessmanagement und Sprecher des Vorstands des Instituts für Prozessmanagement und Digitale Transformation (IPD) an der FH Münster. Zuvor war er mehrere Jahre als Prozessberater in verschiedenen Branchen tätig. Neben seiner Tätigkeit in Lehre und Forschung war und ist Ziegenbein als Autor, Trainer, Moderator, Redner und Berater im Umfeld des Prozessmanagements sowie der Digitalen Transformation aktiv.